Репутаційний менеджмент у міжнародних відносинах

Починаючи з 2000 року, Інститут Репутації[1] визначає, що бізнес успіх залежить від підтримки стейкхолдерів, підтримка стейкхолдерів залежить від довіри, а довіра – це основа сильної репутації. Але від чого залежить репутація? Як вплинути на стейкхолдерів, щоб вони довіряли та підтримували компанію? Шукаючи відповідь на ці питання, Інститут Репутації розробив модель вимірювання репутації RepTrak®, що нагадує поняття «соціальної установки»[2] та складається з трьох рівнів – емоційного, раціонального і поведінкового.

Ядром моделі є індекс RepTrak® Pulse[3], який вимірює рівень загальної оцінки, захоплення, довіри та позитивного почуття стейкхолдерів щодо організації за шкалою від 0 до 100 (див. Рис.8.5.). Даний індекс показує рівень емоційного сприйняття. Для того, щоб зрозуміти, що саме впливає на емоційне сприйняття, використовується раціональний рівень моделі. Він включає у себе фактори та атрибути репутації. RepTrak® оцінює рівень впливу кожного окремого фактору та атрибуту на емоційний зв’язок конкретної групи стейкхолдерів і компанії та визначає, які виміри мають найбільший вплив на підтримку та рекомендації (див. Рис. 8.6.). Третій рівень моделі – поведінковий. Він показує, яким чином ставлення до компанії може вплинути на поведінку стейкхолдерів та яким є рівень готовності підтримати компанію з боку стейкхолдерів на поточний момент. 

RepTrak® – це наріжний камінь ефективного репутаційного менеджменту. Метод дозволяє компанії визначити поточне сприйняття, ключові драйвери репутації та ефективно впливати на найбільш важливі виміри. RepTrak® – це метод, що допомагає вимірювати репутацію та керувати нею з позиції всіх стейкхолдерів.

Отже, успіх компанії залежить від підтримки стейкхолдерів:

·       споживачі купують продукцію/послуги;

·       фінансові групи інвестують у компанію;

·       медіа повідомляють точку зору компанії;

·       регулятори забезпечують компанію ліцензією на відповідну діяльність;

·       співробітники підтримують та поширюють стратегію компанії.

Щоб підтримувати компанію, стейкхолдери повинні довіряти компанії (див. Рис.8.5.). Щоб стейкхолдери довіряли компанії, компанія повинна відповідати їх очікуванням за наступними вимірами (див. Рис.8.6.):

1. Продукти/послуги;

2. Інновації;

3. Умови праці;

4. Управління;

5. Відповідальність;

6. Лідерство;

7. Результативність.

Рис.8.4. Rep Trak Pulse

Джерело:  2014 -Global RepTrak®100 The World’s Most Reputable Companies - [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.reputationinstitute.com/thought-leadership/global-reptrak-100

 

Рис.8.5. Формування репутації

Розглянемо систему репутаційного менеджменту. Оскільки «менеджмент» - це управління, зрозуміло, що це система, яка управляє репутацією. Будь-яка організаційна система повинна мати щонайменше чотири ознаки:

1.     наявність узгоджених і пов’язаних між собою цілей та стратегій їх досягнення;

2.     наявність структур та впорядкованих дій, що дозволяють досягати цих цілей;

3.     наявність процесів самоконтролю та самоаналізу;

4.     наявність ресурсів, що відповідають поставленим завданням.

 

Рис. 8.6. Модель RepTrak®

Джерело:  2014 -Global RepTrak®100 The World’s Most Reputable Companies  [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.reputationinstitute.com/thought-leadership/global-reptrak-100

Таким чином, репутаційна стратегія – це бізнес стратегія компанії (див. Рис.8.7.).

 

 

Рис.8.7.  Репутаційна стратегія компанії

Отже, у системі репутаційного менеджменту можна виділити наступні ключові елементи (див. Рис.8.9.):

·       бізнес-обґрунтування (Business Rationale);

·       вимірювання та стратегія (Intelligence and Strategy);

·       управління та відповідальність (Management and Accountability);

·       інтеграція (Integration).

Бізнес-пояснення чи бізнес-обґрунтування.

Для того, щоб компанія почала інвестувати час та ресурси у роботу з репутацією, потрібно виробити чітке та прозоре бачення значення репутації - яким чином репутація допоможе компанії у досягненні цілей.

Невід’ємними атрибутами цього бачення є:

- бачення головної мети, якої прагне досягти компанія. Мета повинна бути не репутаційна, а загальна, оскільки бізнес обґрунтування – це розуміння того, яким чином сильна репутація допоможе компанії досягти власних цілей. Якщо компанія не усвідомлює своїх цілей, побудувати бізнес обґрунтування для репутації неможливо.

- безпосереднє бачення ролі репутації – яким чином репутаційний менеджмент та сильна репутація допоможуть компанії у досягненні поставлених цілей.

- розроблена карта стейкхолдерів – які саме стейкхолдери є найбільш важливими для компанії з точки зору досягнення цілей;

- узгодженість бачення та дій керівництва компанії щодо вищезазначених атрибутів (Leadership Alignment). Часто у великих компаніях достатньо важко досягти того, щоб керівництво, залучене у певні процеси, мало єдину «точку відліку» та бачення кінцевої мети, проте без цієї точки відліку будь-які стратегічні ініціативи, у тому числі пов’язані з репутацією, є неефективними.

Вимірювання та стратегія.

Саме цей елемент включає у себе функції аналізу та контролю і передбачає:

-          проведення систематичного вимірювання/оцінки репутації компанії;

-          визначення пріоритетних показників та критеріїв їх досягнення (поточні та планові показники);

-          розробка стратегії роботи з репутацією. Просто вимірювання показників та бажання покращити (або утримати) існуючий стан речей недостатньо. У компанії виникає потреба сформувати стратегію роботи з репутацією – з якими складовими репутації потрібно працювати у першу чергу; що саме робити - нарощувати чи утримувати показники; якою має бути репутація для досягнення бізнес цілей компанії;

-          наявність корпоративного наративу – розуміння того, що саме компанія має про себе говорити. Систематичні вимірювання показують, чого саме чекають від компанії ключові стейкхолдери, якою вони хочуть бачити компанію та як вони реагують на дії компанії (див. Рис.8.8.). Враховуючи отриману інформацію, компанія може визначитися з тим, що вона має говорити про себе та як (побудувати репутаційну платформу).

Управління та відповідальність.

Також потрібні структури, які будуть виконувати та контролювати відповідні дії. До функцій управління та відповідальність входять:

-          Міжфункціональне управління. Оскільки репутація не є функцією тільки відділу комунікацій, до роботи з репутацією мають бути залучені інші підрозділи компанії.

-          Взаємодія та співробітництво. Досить часто різні підрозділи компанії фокусуються на досягненні тільки власних цілей, які можуть суперечити завданням інших структур компанії та негативно впливати на загальну мету організації (т. з. департаменталізація[4]). Міжфункціональне управління вимагає налагодження взаємодії між різними підрозділами з метою досягнення  головної мети та завдань компанії.

-          Планування та моделювання. Ще один ефект міжфункціонального управління – це планування результатів дій підрозділів з урахуванням не тільки безпосередніх наслідків для самого підрозділу, а й впливу на репутацію та інші відділи компанії. Наприклад, скорочення співробітників має прямий ефект у вигляді оптимізації фонду заробітної платні та скорочення витрат компанії. Проте система репутаційного менеджменту, а саме такий її елемент як «планування та моделювання» передбачає, що перед тим, як здійснювати скорочення персоналу, потрібно оцінити не тільки прямий вплив цього кроку на показники EBITDA[5] та ROI[6], а також і на репутацію компанії.

-          Відповідальність керівництва. Найкращим інструментом ефективного впровадження рішення є персональна відповідальність. Для того, щоб керівники різних підрозділів компанії почали разом працювати над репутаційними цілями, потрібна система відповідальності та критеріїв оцінки ефективності, іншими словами репутаційні KPIs[7] для топ-менеджерів.

Рис.8.8. Репутаційна платформа. Стратегічна узгодженість

Інтеграція.

За рахунок залучення різних підрозділів та об’єднання функцій, розглянутих в «управлінні та відповідальності», у компанії виникає можливість інтегрувати зусилля, яких вона докладає у напрямі побудови (чи утримання) сильної репутації. Сильна репутація, у свою чергу, допомагатиме компанії досягти бізнес результатів. До елементу «інтеграція» належать:

-          Створення корпоративної історії (корпоративного наративу). Через надзвичайно високу насиченість інформаційного простору стейкхолдери звертають менше уваги на маркетингово-рекламну інформацію про компанію на кшталт «найкраща якість» або «найнижчі тарифи». Однією з  рис репутаційної економіки є потреба у відповіді на питання - «якою є компанія?», а не тільки «що вона виробляє?». І відповідаючи на перше питання, слід пам’ятати, що найбільшу довіру викликають саме історії. Історії, які розповідають про компанію, об’єднуючи минуле, сучасність та майбутнє компанії, якого вона прагне досягти.

-          Використання корпоративної історії в усіх ситуаціях (так званих touch points або точках взаємодії), коли стейкхолдери отримують будь-яку інформацію щодо компанії.  Іноді у комунікаціях з різними стейкхолдерами компанія «звучить» по різному – в одних повідомленнях краща ціна, в інших – якість, керівництво або соціальна відповідальність організації. Для побудови дійсно сталого і позитивного сприйняття компанії її корпоративна історія має бути однаковою. Вона може містити різні акценти та фокуси для певних ситуацій чи груп стейкхолдерів, але сама історія має бути єдина.

-          Інвестиції у зміни (трансформаційні інвестиції). Робота з репутацією, впровадження у компанії системи репутаційного менеджменту – це все процеси трансформації, які потребують інвестицій - фінансових, інтелектуальних, інвестицій часу тощо.

Результатом об’єднання всіх необхідних елементів системи репутаційного менеджменту для компанії можуть стати оновлені стратегія, місія та бачення, в які буде інкорпорована репутаційна складова. І для реалізації цієї стратегії, місії та бачення компанії доведеться суттєво змінюватися.

 

Рис.8.9. Ключові елементи системи репутаційного менеджменту

Джерело: The 2014 Reputation Leaders Benchmark Study: Superior Corporate Reputation Delivers Tangible Business Results [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  www.reputationinstitute.com

Щоб дійсно отримувати переваги від репутації та відповідати всім вимогам «репутаційної економіки», потрібно не просто володіти теоретичними основами репутації та усвідомлювати її важливість для організацій, необхідно ще розуміти, яким чином компанія повинна працювати зі своєю репутацією і як це практично відбувається. Як зазначалося вище, репутація не може бути функцією тільки відділу комунікацій. Для того, щоб побудувати системну роботу з репутацією, потрібні зусилля всієї організації, включаючи СЕО та співробітників. Більше того, впровадження репутаційного менеджменту як системи передбачає не тільки застосування комунікативних чи управлінських інструментів, а й трансформацію корпоративної культури організації.

У цілому, якщо описати сутність системи репутаційного менеджменту, то це своєрідний фільтр прийняття рішень в організації, який забезпечує оцінку кожного рішення щодо його впливу на репутацію.

Зрозуміло, що якщо ми говоримо про прийняття рішень на рівні СЕО та ради директорів, саме їх усвідомлення важливості репутації і виступає цим фільтром. Не менш важливо забезпечити подібне розуміння і на нижчих рівнях управління організацією, оскільки неможливо підготувати інструкції чи пам’ятки для співробітників, які б передбачали всі можливі ситуації. Отже, співробітники мають самостійно оцінювати свої дії  з точки зору впливу на репутацію компанії. Саме тому важливою є корпоративна культура, яка визначає поведінку співробітників у тій чи іншій ситуації. 

Корпоративна культура – це сукупність типових для неї цінностей, норм та точок зору або ідей, які свідомо чи підсвідомо формують зразок поведінки для співробітників організації. Вони входять у традицію, піддаються змінам та пізнаються за символами. Культура організації може розглядатися як вираз цінностей, що втілені в організаційній структурі та кадровій політиці.[8]

Вплив корпоративної культури на ефективність організації у цілому можна яскраво проілюструвати наступним прикладом:

 

У 1962 році Джон Ф. Кеннеді відвідав космічний центр NASA. Він зауважив, що прибиральник, який був повністю захоплений своєю роботою, мете кімнату, не звертаючи уваги на те, що увійшов президент. Кеннеді привітав його: «Привіт. Я Джон Кеннеді. Що ти тут робиш?» Без найменшої затримки прибиральник відповів: «Я допомагаю людині висадитися на Місяці, містер Президент». Якщо співробітники компанії поділять цінності та бачення компанії, ідентифікують себе з компанією – вони не тільки будуть ефективно працювати та демонструвати високу лояльність до організації, вони будуть адвокатами репутації компанії (Reputation Advocacy). Адже нікому не довіряють такою мірою, як співробітнику компанії у питаннях, що стосуються компанії.

 

Постає питання, як досягти подібної трансформації в організації. Консультанти компанії Reputation Institute розробили концепцію так званої «репутаційної подорожі» (Reputation Journey), що включає у себе п’ять етапів чи кроків (див. Рис. 8.10). Логіка етапів передбачає послідовність їх проходження,  проте певні етапи компанія може проходити паралельно, а деякі кроки можуть випереджати попередні.

Окрім відповідної логіки та самої моделі «репутаційної подорожі», в Інституті Репутації було розроблено і певний інструментарій діагностики репутаційної подорожі компанія. Діагностичний інструмент представляє собою анкету, запитання якої стосуються внутрішніх процесів компанії, корпоративної, організаційної та управлінської культури та ролі й значення репутації для компанії. Найчастіше саме з заповнення даної анкети і починається робота консультантів з клієнтами. Більш того, використання подібного діагностичного інструменту на багатьох компаніях дозволяє зробити певні висновки щодо того, наскільки у компаніях впроваджено репутаційний менеджмент.

Етапи «репутаційної подорожі» відповідають ключовим елементам системи репутаційного менеджменту в організації та є універсальними і не пов’язаними з тим, які методики вимірювання використовуються організацією чи які консультанти з нею працюють (див. Рис. 8.11).

 

 

Рис.8.10. Модель «репутаційної подорожі»

Джерело: «2013 -Global RepTrak™ 100 The World’s Most Reputable Companies». -[Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.reputationinstitute.com

 

Етапи «репутаційної подорожі» або впровадження системи репутаційного менеджменту (див. Рис. 8.11.).

Перший етап – це «вимірювання» («Exploration and Business Rationale»).

Багато компаній останнім часом задають собі питання, яка у них репутація і як їх сприймають стейкхолдери, яким чином на сприйняття компанії впливає її діяльність. Для відповіді на ці питання потрібно проводити дослідження, а саме вимірювання. Кількість методик та підходів щодо вимірювання є численною.

Одним з найбільш комплексних та створених саме для дослідження репутації підходів є RepTrak, розроблений Інститутом Репутації. Існують методики, розроблені дослідницькими компаніями, що спеціалізуються на маркетингових дослідженнях, наприклад: TNS (TRI*M^TM)[9], Harris Interactive (Reputation Quotient® - RQ®)^[10], MillwardBrown (ReputationAMP)[11]; підходи, розроблені рекламними та комунікаційними агенціями та ін.

Рис.8.11. Етапи впровадження системи репутаційного менеджменту

Джерело: Інститут Репутації - http://www.reputationinstitute.com/reputation-challenges/take-the-reputation-diagnostic

Другий етап – стандартизація підходів до вимірювання та управління («Management and Measurement Framework Development»). Після того, як компанії починають вимірювати репутацію та оцінювати її зміни у часі, багато з них починають замислюватися, а який зв'язок репутації з іншими показниками? Коли репутаційний дискурс стає щоденним життям компанії, він починає «переростати» за межі відділу комунікацій. Адже модель раціональних факторів, така як, наприклад, RepTrak, включає у себе сім вимірів, які безпосередньо стосуються різних відділів та підрозділів компанії. Так,  «продукти та послуги» - це виробництво і маркетинг, «інновації» - це R&D[12] (досить часто «продукти та послуги» й «інновації» взагалі об’єднують у так званий продуктовий блок).

Саме на цьому етапі нагальною є потреба у першому і невід’ємному елементі репутаційного менеджменту – бізнес обґрунтуванні, причому бізнес обґрунтуванні саме на рівні організації, адже для кожної функції чи підрозділу організації може існувати своє бізнес обґрунтування.

Для функцій комунікацій чи зв’язків з громадськістю модель вимірювання репутації, така як RepTrak чи аналог, вже сама по собі є обґрунтованою. Вона показує ефективність роботи та виправданість витрат бюджету краще, ніж звичайні «кількість публікацій у медіа за місяць та їх характеристики»[13]. Використання більш об’ємної та науково обґрунтованої моделі для оцінки ефективності комунікацій ставить останні на один рівень з маркетингом та показниками Market Share, Brand Preference, AAU, NPS[14] , які вони використовують. ПРОТЕ - це не є репутаційний менеджмент. І якщо компанія не знаходить бізнес обґрунтування, чому репутаційний менеджмент має вийти за межі функції комунікацій, репутаційний менеджмент у ній так і не з’явиться. Якщо ж компанія знаходить таке обґрунтування і розуміє, чому не тільки комунікації, а й інші підрозділи мають об’єднати свої зусилля у роботі над репутацією – компанія переходить на наступний, третій етап.

Третій етап інтеграція бізнес планування («Business Planning Integration»). На цьому етапі формується усвідомлення, що репутація – це сукупний результат роботи компанії та всіх її підрозділів. І для того, щоб досягти результатів, потрібно об’єднувати зусилля. На практиці кожна компанія має різні точки взаємодії зі своїми стейкхолдерами (touch points). Причому деякі з них знаходяться у зоні відповідальності функції комунікацій, деякі - маркетингу, інші стосуються безпосередньої взаємодії з клієнтами (front line).

Кожен з підрозділів компанії, формуючи та розробляючи свою комунікацію та напрями діяльності, зважає на ті стратегічні репутаційні цілі, які компанія обрала для себе. Наприклад, якщо компанія використовує для вимірювання репутації модель RepTrak, за результатами вивчення очікувань стейкхолдерів та реальної оцінки компанії, вона може визначити для себе пріоритетною роботу з такими факторами як «продукти та послуги» і «відповідальність». Відповідно до цього, вся діяльність компанії –  комунікаційна, маркетингова, соціальна і навіть діяльність за напрямом R&D буде спрямована  на те, щоб покращити саме ці фактори. Всіма своїми діями компанія буде підкреслювати соціальну відповідальність та турботу про якість / надійність своїх товарів.

Але для того, щоб досягти максимального ефекту від спільної роботи різних підрозділів, не вистачає аспекту персональної відповідальності. Максимального результату можна досягти тільки тоді, коли репутація компанії та результати її вимірювання стають показниками ефективності не тільки для функції комунікацій, а й для інших підрозділів. Іншими словами, коли у керівника компанії та його команди з’являються окрім фінансових та функціональних також і репутаційні KPIs, інтегровані у систему Balance Score Card[15]. Саме тоді компанія переходить на наступний, четвертий  етап чи крок «Репутаційної подорожі».

Четвертий етап – крос-функціональне впровадження та відповідальність («Cross-functional Implementation and Accountability»). Виникає логічне питання – а яким чином можна прив’язати репутаційні KPIs до представників інших підрозділів, наприклад відділу виробництва. Для цього використовують складні математичні моделі роботи з репутацією, що враховують не тільки емоційний зв'язок, а також і раціональні фактори. Для прикладу можна використати вже вищезгадану модель RepTrak, яка включає у себе сім раціональних факторів. Відповідно до даної моделі може розподілятися відповідальність функцій та підрозділів усередині організації.

 

 

Рис.8.12. Репутаційна модель та бізнес процеси компанії

 

Таким чином, департамент маркетингу та виробничі підрозділи можуть отримати репутаційні KPIs, які відповідатимуть оцінкам компанії за факторами -  «продукти/послуги», відділ HR – «eмови праці», СЕО компанії – «лідерство». Причому при розробці логіки показників KPIs не існує єдиного підходу чи алгоритму. Кожна компанія розробляє власну модель, що має відповідати її особливостям та завданням.

Серед клієнтів Інституту Репутації  є компанії, що мають показники KPIs, розраховані з використанням абсолютно різних алгоритмів. KPIs можуть бути побудовані виключно на індексі Pulse. Є компанії, що використовують фактори, а є компанії, що розраховують KPIs на основі атрибутів чи їх комбінацій. Немає універсального підходу і до глибини каскадування KPIs – у деяких компаніях воно поширюється тільки керівну ланку компанії, у деяких – на регіональні підрозділи, в інших - навіть на функціональні одиниці на рівні територіальних підрозділів. Ключовий принцип полягає у тому, що даний підхід та модель не повинні бути чимось відмінним чи надзвичайним для компанії. Вони повинні відповідати структурі компанії та її бізнес процесам, не створювати нову реальність (чи площину сприйняття), а органічно поєднуватися з процесами компанії.

Якщо компанія вже пройшла попередні етапи, це означає, що репутаційний дискурс став щоденною реальністю компанії та невідривно пов'язаний з усім, що компанія робить. Це створює умови до переходу на останній, п’ятий етап.

П’ятий етап – це повна інтеграція у довгострокову стратегію та довгострокові інвестиції («Full Integration into Long-term Strategy and Investments»). На даному етапі компанія використовує своє усвідомлення можливостей управління репутацією та розуміння очікувань стейкхолдерів для того, щоб поєднати їх з бізнес цілями організації при розробці довгострокової стратегії розвитку компанії. Іноді цей крок також називають «відповідальність CEO». Адже довгострокова стратегія розвитку компанії – це відповідальність саме першої особи. І від першої особи залежить, якою ця стратегія буде. Беззаперечно, мета будь-якого бізнесу – це отримання прибутку. Було б помилково думати, що компанії, які працюють зі своєю репутацією та доходять до п’ятого етапу репутаційного менеджменту, відмовляються від цієї мети. Навпаки, ці компанії розробляють свою стратегію таким чином, щоб, з одного боку, отримувати прибуток та утримувати позиції на ринку, а з іншого – щоб те, яким чином компанія це робить, допомагало їй досягати або/та зберігати сильну репутацію (іншими словами – любов та підтримку споживачів).

П’ятий етап – це етап, коли репутація максимально працює на успішність компанії. Саме протягом цього кроку «бізнес обґрунтування», яке було обрано на початку «репутаційної подорожі», втілюється максимальною мірою.

У XXI столітті, коли інформація та технології поширюються надзвичайно швидко, досить складно конкурувати, використовуючи тільки продукт та цінову політику. З появою на ринку китайських виробників, найновітніші технології копіюються дуже швидко і з’являються за нижчою ціною. Яким чином диференціюватися та здобути конкурентні переваги у таких умовах? Тільки володіти тим, надзвичайно складно скопіювати. Це – сама компанія, її стратегія, сутність, корпоративна культура тощо.  Важливо , якою є компанія, а не що вона виробляє. Як вже зазначалося раніше, сучасна економіка або ж репутаційна економіка виводить питання «хто ми?», а не «що ми виробляємо?», на перше місце.

 

Приклад: Як приклад можна навести компанію Novo Nordick. Ця компанія обрала собі мету та місію, яка втілилася у девіз «Changing Diabets». Вибір цього напрямку та мети стали відповіддю саме на потреби та очікування стейкхолдерів, на розуміння того, що важливо для стейкхолдерів фармацевтичної компанії, яка виробляє ліки для хворих на діабет. Ті аспекти, які є важливими для формування та утримання репутації, стали основою вибору стратегічного напрямку розвитку компанії, її вибору місії (mission), бачення (vision) та стратегії (strategy). Відповідно до обраного напрямку і те, що компанія робить (маркетинг, R&D, програми), і те, що вона говорить (комунікації) – все об’єднано в єдину рамку (frame), що включає у себе і бізнесові і репутаційні цілі.  Досягнута ж репутація, зі свого боку, дозволяє компанії диференціюватися від конкурентів, надає їй переваги, які досить важко скопіювати, та забезпечує компанію підтримкою з боку стейкхолдерів.

 

Щорічно Інститут Репутації проводить Reputation Leaders Study[16], у рамках якого відбувається опитування топ менеджерів та керівників найбільших світових компаній. Відповідаючи на запитання опитування, респонденти відзначають перелік індикаторів, які дають змогу оцінити, на якому з етапів «репутаційної подорожі» знаходиться компанія. Отримані результати показують на якому етапі розвитку репутаційного менеджменту знаходяться провідні та найбільші компанії світу, які питання, пов’язані з репутацією, є для них актуальними та яким чином компанії вбачають для себе переваги роботи з репутацією.

Ключові переваги, які надає позитивна репутація, є досить суттєвими та усвідомлюються топ менеджерами та керівниками найбільших світових компаній. Найсуттєвіші з переваг – це конкурентна диференціація, можливість залучати більш талановитих фахівців, можливість побудови позитивних стосунків з лідерами думок, представниками владних структур та регуляторів, можливість більш швидко виходити з кризових ситуацій (див. Рис.8.13).

 

Рис.8.13. Переваги позитивної репутації

Джерело: The 2014 Reputation Leaders Benchmark Study: Superior Corporate Reputation Delivers Tangible Business Results.- [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  www.reputationinstitute.com

 

Проте формування системи репутаційного менеджменту у компанії вимагає багато ресурсів. І цей процес є досить тривалим у часі.  Так, за даними опитування 2014 року, на першому етапі «вимірювання» - знаходиться 15% компаній, на другому етапі «стандартизація підходів до вимірювання та управління» - 37%, на третьому етапі «інтеграція бізнес планування» - 33%, на четвертому етапі «крос-функціональне впровадження та відповідальність» - 12%, і на п’ятому етапі «повна інтеграція у довгострокову стратегію та довгострокові інвестиції» – тільки 3% компаній.