Репутаційний менеджмент у міжнародних відносинах

Процес корпоративного брендінгу включає не тільки вибір і презентацію візуальних стилів та інших сенсорних даних, але також й вибір специфічного змісту повідомлень, які менеджери прагнуть передавати у корпоративних комунікаціях. Більшість сильних корпоративних брендів формують корпоративні комунікації на основі репутаційної платформи, призначення якої – створити специфічні організаційні асоціації у свідомості спостерігачів. Репутаційні платформи  -  це відправні точки для розвитку «стійких корпоративних історій»[1] (Van Riel, 2000). Послідовне застосування символів та історій пов’язане з більш сильними корпоративними репутаціями та кращим оцінюванням компанії.

Важливою складовою репутаційної платформи є стратегічна узгодженість (strategic alignment)[2] – погодженість діяльності та повідомлень у рамках організації. Результатом стратегічної узгодженості буде розуміння стейкхолдерами того, що підтримує організація і що обіцяє поширювати.

Репутаційна платформа містить:

·       стратегічну узгодженість;

·       емоційну привабливість;

·       риси відмінності (індивідуальні характеристики компанії);

·       елементи здивування.

Загальні етапи побудови репутаційної платформи передбачають:

·       оцінювання;

·       зміни;

·       посилення та підтримка.

Оцінювання можна розпочати за наступними критеріями:

- видимість – показує наскільки помітними є корпоративні теми та повідомлення, що поширюються різноманітними каналами;

- відмінність – чи є репутаційна платформа відмінною від інших, чи зрозуміло відображається корпоративна позиція у порівнянні з іншими, чи наявна чітка обіцянка;

- погодженість – чи є репутаційна платформа інтегрованою, скоординованою у рамках різних каналів поширення та груп стейкхолдерів, чи підкріплюються та посилюються символи;

- прозорість – чи поширюється інформація у потрібній кількості та правильного виду, чи відповідає репутаційна платформа основним інтересам;

- автентичність/привабливість – чи є корпоративні теми аутентичними, чи надихають вони емоційно внутрішню та зовнішні аудиторії.

Потрібними на етапі оцінювання репутаційної платформи компанії будуть наступні запитання:

1.     Яким є ключове повідомлення та обіцянка стейкхолдерам?

2.     Чи відображає це повідомлення наші наміри?

3.     Чи відображають сприйняття стейкхолдерів це повідомлення та обіцянку? (відповідь отримується шляхом вимірювання репутації різноманітних груп стейкхолдерів, наприклад Rep Trak Pulse[3])

4.     Як ЗМІ (медіа) та інші посередники описують нас? (наприклад, Media Rep Trak[4])

5.     Чи є стратегії компанії погодженими на різних рівнях та в різних підрозділах?

6.     Чи є погодженими операції у ланцюгу створення вартості (value chain)[5]?

7.     Визначення розривів між намірами та сприйняттям (див. Рис.6.1.).

 

Рис.6.1. Репутаційна платформа. Стратегічна узгодженість

 Етап змін передбачає наступні кроки:

·       Перегляд ключового повідомлення та обіцянки;

·       Узгодження стратегій з метою погодженості;

·       Уніфікація/об’єднання повідомлень для стейкхолдерів;

·       Зменшення розриву між стратегією та повідомленням;

·       Залучення стейкхолдерів.

Посилення та підтримка включають перегляд, вимірювання, тестування щодо відправних точок та моніторинг.

Важливою частиною репутаційної платформи є номенклатура корпоративних брендів. Номенклатура – це сукупний термін, що використовується для опису назв та символів. Важливо дослідити, як візуальний стиль компанії впливає на її місце на ринку, і як компанії стають помітними завдяки дизайну та поведінці. Ідентичність компанії можна прослідкувати через назви, логотипи, звуки, кольори, ритуали, які вона використовує, щоб охарактеризувати себе, свої бренди, свої філіали. Номенклатура – це віртуальна гарантія надійності компанії, якості і високих стандартів продукції; знак того, що компанія заслуговує на лояльність стейкхолдерів. В. Олінс пише,  що «іноді для корпорацій потрібно створювати назви та символи, вигадувати знову і знову традиції та ритуали так само, як їх вигадували для різноманітних соціально-політичних систем у різних країнах»[6]. В. Олінс називає це «винаходом традицій» та наводить декілька прикладів політичних та військових лідерів, які намагалися створити велич, використовуючи символи того історичного періоду, яким усі пишаються.

Спроби відновити престиж компанії у світі та стимулювати лояльність серед співробітників також передбачають широке використання символьної системи – нова назва, прапор, музей компанії, виставковий простір, книги про історію компанії, вибір фірмового стилю, що включає архітектуру, меблі, дрес-код. Обираючи назву компанії та способи її підтримки потрібно розглядати чотири сфери: корпоративні можливості, корпоративну діяльність, корпоративне розміщення і корпоративну відповідальність.

Компанії діють у середовищі, багатому на наративи, історії, протилежні історії, фольклор, стратегічні повідомлення – світ соціальних інтерпретацій. Репутаційна платформа описує  глибинне позиціонування, яке здійснює компанія, презентуючи себе щодо внутрішніх та зовнішніх спостерігачів. Це стратегічний вибір компанії. 

Важлива ідея! Сильна репутаційна платформа відображає історію, стратегію, ідентичність та репутацію компанії.

 

Три ключові теми репутаційних платформ передбачають:

- Тема діяльності – компанія намагається побудувати репутацію навколо ключових видів діяльності, повідомляючи про центральне положення діяльності щодо компанії. Наприклад, он-лайн торгівля для E-Bay, енергетичний бізнес для Shell.

- Тема переваг – компанії підкреслюють привабливі результати чи переваги, які стейкхолдери можуть очікувати від діяльності компанії. Наприклад, Sony розважає, Disney робить вас щасливими.

- Тема емоцій – компанії відрізняються використанням емоційної теми з метою отримання підтримки. Volvo – це «безпека», Amazon - «персональні послуги», J&J – «материнство».

Якість репутаційної платформи визначається за трьома критеріями:

Чи релевантна репутаційна платформа?

Чи реалістична репутаційна платформа?

Чи приваблива репутаційна платформа?

 

Важлива ідея! Репутаційна платформа – це основа комунікаційної системи!

 

Приклади: Репутаційна платформа IKEA (2014): About the IKEA group Welcome inside our company We are a values-driven company with a passion for life at home. Every product we create is our idea for making home a better place. At the IKEA Group, we have 303 stores in 26 countries. BUSINESS CONCEPT Vision and business idea “To create a better everyday life for the many people”, this is the IKEA vision. Our business idea is “to offer a wide range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them”. We work hard to achieve quality at affordable prices for our customers through optimising our entire value chain, by building long-term supplier relationships, investing in highly automated production and producing large volumes. Our vision also goes beyond home furnishing. We want to create a better everyday for all people impacted by our business. SUSTAINABLE GROWTH Investing for the future The main financial principle of the IKEA Group is to grow by using our own resources. In other words, we earn our money before we spend it. This makes it possible for us to make long-term investments for the future. The IKEA vision is the foundation for our growth. We want to make sure that IKEA is accessible, so that more people can create a better everyday life at home. We re-invest a majority of our profits in existing and new IKEA stores, as well as in product development, sustainable solutions and by continuously lowering prices to our customers. 3 Growth Areas: Quality products at low prices To reach many people, our products must be of good quality and affordable. We design with our customers’ needs in mind. People & Planet Positive We are working towards having an overall positive impact on both people and the planet while we continue to grow. When people grow, IKEA grows too Our co-workers are essential for our continued growth. We see every person as a talent with the possibility to develop.   Джерело: http://www.ikea.com/ms/en_GB/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html   Репутаційна платформа компанії «Київстар»: Місія та цінності Наша місія Ми покращуємо життя, надаючи телекомунікаційні послуги найвищої якості. Діяльність «Київстар» підпорядкована ключовій ідеї Великої Турботи про клієнтів, в основі якої п’ять цінностей: розуміти, бути найкращими, тримати слово, надихати, дарувати радість. На цій основі і цінностях ми будуємо бачення втілення нашої місії. Наше бачення Бути найкращою компанією України, яка гідна найвищої довіри. Київстар сьогодні «Київстар» – оператор №1 на ринку мобільного зв'язку, один з найкращих брендів в Україні. Свою історію компанія почала в Україні ще в 1994 році,а 9 грудня 1997 року пролунав перший дзвінок у мережі мобільного зв’язку «Київстар». Більше 18 років компанія безперервно працює для України та українців, розвиваючи технічну інфраструктуру телеком-ринку і сумлінно виконуючи всі зобов’язання перед державою і суспільством. Компанія надає послуги мобільного зв’язку в стандартах GSM-900 та GSM-1800, роумінгові послуги в 195 країнах на 5 континентах, послуги широкосмугового доступу в Інтернет на базі технології FTTB, фіксований зв’язок і передачу даних для приватних і корпоративних клієнтів, індивідуальні та галузеві рішення для бізнесу на основі конвергенції мобільного та фіксованого зв’язку. «Київстар» входить до складу однієї з найбільших у світі інтегрованих телекомунікаційних компаній VimpelCom Ltd. (Нідерланди). Акції компанії знаходяться у вільному обігу на фондовій біржі NASDAQ, Нью-Йорк. Холдингова компанія VimpelCom Ltd. володіє телекомунікаційними активами в країнах СНД, Європи, Азії, Африки та Північної Америки, є суб’єктом міжнародного права і підкоряється його нормам і вимогам. Виконавчим директором VimpelCom Ltd. є Джо Лундер (Jo Lunder). Особливу важливість і успішність «Київстар» у складі VimpelCom Ltd. визначає те, що це практично єдина компанія, яка виділена в самостійну бізнес-одиницю «Україна», і надає послуги під власним, виключно українським брендом. «Київстар» — перша компанія, яка впровадила для українських абонентів мобільного зв’язку ряд кращих телеком-послуг, що з’явилися на європейських ринках. Так, в 1998 році «Київстар» першим запропонував абонентам послугу коротких текстових повідомлень (SMS), у 2000 році — першим в Україні почав надавати послугу мобільного доступу в Інтернет за технологією WAP, першим став масово впроваджувати «пакетні» тарифні плани без стягування плати за хвилини, і першим скасував помегабайтну тарифікацію Інтернету в більшості тарифних планів. Компанія першою серед телеком-операторів України почала оновлення інфраструктури для підготовки до технологій швидкісної мобільної передачі даних, і повністю модернізувала комутаційну мережу. У мережі «Київстар» встановлено унікальне для України обладнання MSC Server Blade Cluster — комутатори «нового покоління», які використовуються при побудові мереж, що підтримують різні технології від 2,5G до LTE. У 2012 році розпочато процес заміни обладнання базових станцій та повний перехід мережі на IP архітектуру. Завдяки інвестиціям в розвиток власної волоконно-оптичної мережі, «Київстар» досяг значних успіхів в обміні національним і міжнародним голосовим та інтернет-трафіком. Волоконно-оптична мережа «Київстар» має протяжність близько 50 тисяч кілометрів і ємність зовнішніх каналів вище 620 Гбіт/с. Для прямого обміну інтернет-трафіком з міжнародними операторами «Київстар» використовує власні технологічні майданчики в телекомунікаційних центрах Ancotel Gmbh (Франкфурт), Dataplex (Будапешт), LIM (Варшава), більше 100 національних і 50 міжнародних інтерконектів. Волоконно-оптична мережа «Київстар» є важливою ланкою в обміні трафіком між Європою та Азією і надійним партнером українців у процесі зв’язку з іншими країнами світу. Сьогодні послугами «Київстар» користується понад 25 млн абонентів мобільного зв’язку і близько 800 тис. — широкосмугового Інтернету. Мобільна мережа «Київстар» — одна з кращих в Європі, і охоплює всі великі та малі міста України, а також понад 28 тис. сільських населених пунктів, усі основні національні й регіональні траси, більшість морських і річкових узбереж. Щорічно проводяться дослідження параметрів мережі «Київстар» з боку міжнародних постачальників обладнання, українських експертів лабораторії НТЦ «ОМНІС» і регулятора телеком-ринку України. За результатами міжнародних аудитів, мережа «Київстар» демонструє кращу якість і продуктивність ніж у середньому в регіоні та світі. А за дослідженнями українських експертів — повністю відповідає всім показникам, встановленим Міністерством транспорту та зв’язку України, і демонструє один з кращих результатів за якістю, доступністю та успішністю з’єднань. АТ «Київстар» багато років поспіль є найбільшим платником до Державного бюджету України серед компаній галузі транспорту та зв’язку, а також одним з найкращих роботодавців і найбільш соціально відповідальних суб’єктів господарювання. За час своєї діяльності в Україні, «Київстар» інвестував у розвиток телеком-послуг 30 млрд грн. і перерахував до державного бюджету 35 млрд грн. податків і зборів. Колектив «Київстар» — це близько 4 000 професіоналів, які працюють по всій Україні. У компанії створена система безперервного навчання та підвищення кваліфікації, заохочення і просування співробітників, залучення колективу до управління інноваціями та операційними процесами в компанії. Щорічно більше 50% співробітників компанії підвищують кваліфікацію на різних курсах і тренінгах, що організовуються компанією, 40% користуються гнучким робочим графіком, при необхідності, будь-який співробітник може працювати дистанційно, через систему «Віртуальний офіс». Турбота компанії про здоров’я співробітників є невід’ємною частиною соціального пакету. Співробітники «Київстар» можуть отримувати медичні послуги в більш ніж 1 000 клініках, оздоровчих установах і аптеках в 99 містах країни. У 2014 році «Київстар» сформував нову організаційну структуру, повністю орієнтовану на клієнта. У рамках такої структури збільшено штат функціональних експертних команд, що працюють по всій території України, співробітники отримали більше повноважень у прийнятті рішень, а кількість адміністративних структур скоротилася в кілька разів. Таким чином, компанія стає ближче до клієнтів, зможе швидше реагувати на їхні запити, а співробітники зможуть краще зосередитися на процесах обслуговування, впровадженні інновацій та розвитку своїх компетенцій. Як національна компанія, яка була створена українцями для українців, ми приділяємо значну увагу соціальній відповідальності нашого бізнесу, нашому внеску в розвиток незалежної України. «Київстар» прагне до успіху в бізнесі, але виключно шляхом, який йде на благо українського суспільства та зміцнення його устоїв. Для нас важливий не тільки високий результат нашої роботи, але і те, яким чином його було досягнуто. Тому ми постійно впроваджуємо системні програмні соціальні ініціативи, спрямовані на формування культури користування мобільним зв’язком, популяризацію безпечного користування Інтернетом дітьми, забезпечуємо українські школи безкоштовним високошвидкісним Інтернетом, пропагуємо принципи знання і любові до нашої країни. «Київстар» є активним благодійником, наші співробітники беруть активну участь у волонтерських програмах. «Київстар» на благодійних засадах надає швидкісний інтернет для понад 250 шкіл, системно допомагає підшефним закладам для дітей інвалідів та геріатричним центрам у 12 містах України, сприяє здоровому способу життя через програму «Мобільне здоров’я». Більше про це можна прочитати тут: http://www.kyivstar.ua/pl/about/responsibility/. Протягом своєї 18 річної історії розвитку, «Київстар» став лідером галузі телекомунікацій та суспільного життя України, провідником найкращих цінностей з обслуговування абонентів та створення найкращих продуктів.   Джерело: http://www.kyivstar.ua/kr/about/about/kyivstar_today/

 

1.1.  Корпоративна історія: особливості створення

 

«Чим більше люди знають про щось, тим менше у них інтересу. Їх приваблюють історії, а не інформація. Ваша робота має бути схожа на роботу казкаря. Саме казкарі у найближчому майбутньому будуть заробляти більше всіх».

Керівник рекламного агентства Saatchi & Saatchi Кевін Робертс

 

Корпоративна історія – це структурований текстовий опис, який:

-        повідомляє сутність компанії всім стейкхолдерам;

-        допомагає посилити зв’язки співробітників з компанією;

-        успішно позиціонує компанію у середовищі конкурентів.

Корпоративна історія побудована з унікальних елементів компанії за допомогою сюжету, що поєднує їх, та презентації цих елементів у привабливій формі.

Унікальні аспекти компанії визначити важко. Більшість компаній схожі одна на одну, оскільки керівники компаній – це професійні менеджери, а вони мають однакові культурні й освітні платформи,схожий життєвий досвід та погляди. Дослідники навіть говорять про вражаючу схожість між різними ціннісними системами, які презентують компанії у схожих на кредо заявах, що нагадують відому Декларацію Незалежності США, яка починається зі слів «We the people…»[7].

Унікальні аспекти /елементи мають бути пов’язані через сюжет. Наприклад, елемент – «акцент на споживачах» у банку навряд чи можна назвати унікальним, але виражений через активний сюжет з акторами та діями, цей елемент набуває чіткого значення. Гарна історія повинна мати сюжетну лінію. Виділяють чотири типові сюжети: народні казки, фантастичні казки, епічні подорожі та романтичні саги. Наприклад, у епічній формі героїчна компанія протистоїть ворогам чи обставинам. Об’єднання всіх представників  компанії дозволяє досягти перемоги у сфері фондових ринків, прибутків та безпеки праці. У романтичній формі сюжет розповідає про одужання компанії після важкого падіння чи кризи, викликаних скандалом, смертю засновника і т.д.

Важко продемонструвати унікальний презентаційний стиль, розповідаючи корпоративну історію. Більшість корпоративних веб-сайтів демонструють значну стандартизацію та гомогенність у тому, що вони повідомляють та як.

Важлива ідея! Навіть невелика різниця у тому, як компанії себе презентують, може перетворитись на значний вплив на сприйняття стейкхолдерів та репутацію.

Ч. Фомбран стверджує, що гарна корпоративна історія повинна бути не більше 400-600 слів[8].

Важлива ідея! Чим більш унікальною є репутаційна платформа компанії, тим легше створити потужну та особливу корпоративну історію.

 

Корпоративна історія:

·     представляє унікальні слова для опису компанії;

·     посилається на унікальну історію компанії;

·     описує ключові міцні сторони компанії;

·     персоналізує та робить компанію більш людяною;

·     забезпечує сюжетну лінію;

·     звертається до потреб чисельних стейкхолдерів.

Призначення корпоративної історії – створити рамки корпоративної комунікації. Корпоративна історія забезпечує корисний матеріал для аналітиків, журналістів, рекламодавців та інших спостерігачів, які мають бажання зрозуміти «сутність» компанії. Успіх корпоративної історії вимірюється численними версіями, які розповідають люди всередині компанії. Історія стає більш вдалою, коли наявні її різні інтерпретації за межами компанії. Академічні дослідження підкреслюють значення залучення як внутрішніх, так і зовнішніх стейкхолдерів до процесу створення корпоративної історії. 

Ч. Фомбран пропонує шести-крокову модель побудови ефективної корпоративної історії (див.Рис.6.2.):

Крок 1. Позиціонування компанії.

Гарна корпоративна історія:

-        позиціонує компанію відносно конкурентів на ринку та чітко акцентує конкурентні переваги;

-        звертається до ймовірних потреб стейкхолдерів.

Отже, створення корпоративної історії повинно початися з оцінки відносної позиції компанії щодо конкурентів та стейкхолдерів.

Конкуренція:

-        Перший крок створення корпоративної історії включає відбір інформації з офіційних документів та архівних досліджень щодо позиції компанії відносно конкурентів.

-        Для багатогалузевої компанії, корисно складати якісні рейтинги «ринкової привабливості» та «здатності конкурувати» кожного з підрозділів.

  

Рис.6.2. Створення корпоративної історії

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY:Routledge, - 2007. – P.149

 

Стейкхолдери:

-        Другий набір елементів для створення корпоративної історії отримуємо з детального вивчення середовища стейкхолдерів компанії.

-        Представників кожної групи стейкхолдерів потрібно опитати з метою визначення ключових потреб відносно компанії.

 

 

Рис.6.3. Вибір елементів позиціонування для використання в корпоративній історії

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY:Routledge, - 2007. – P.150

 

Крок 2. Зв’язати історію з ідентичністю компанії.

-        Гарна корпоративна історія повинна відображати ідентичність компанії.

-        Ідентичність компанії (див. Розділ 3) складається з внутрішніх поглядів співробітників на чіткі, постійні та головні характеристики компанії.  Ці елементи ідентичності можна отримати з внутрішніх досліджень та фокус-груп, проведених зі співробітниками та менеджерами компанії.

-        Менеджери, що беруть участь в цих фокус-групах, як правило, відкрито обговорюють компанію, розроблюють список ключових слів, які б вони використали для опису компанії та голосують за слова, що сприймаються більшістю учасників.

 

Крок 3. Зв’язати історію з репутацією компанії.

-          Гарна корпоративна історія повинна стосуватися основних драйверів зовнішнього сприйняття компанії.

-          Дослідження внутрішньої репутації можуть сприяти створенню корпоративної історії.

-          Набір «відправних точок» для створення корпоративної історії повинен акцентувати увагу на драйверах репутації компанії стосовно цільових аудиторій (див.Рис.6.4.).

-           

 

 

Рис.6.4. Використання драйверів репутації як відправних точок корпоративної історії

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY:Routledge, - 2007. –P.153

 

Крок 4. Скласти план корпоративної історії.

-        Базуючись на відправних точках, отриманих під час кроків 1-3, можна розробити проект корпоративної історії.

Перший крок – створити «позиційну заяву» - що компанія проголошує світу як свої особливі переваги.

Створення заяви відбувається робочою групою не більше 4-6 представників компанії. Отримана заява перевіряється зовнішньо і внутрішньо – подібна перевірка уможливить адаптацію з метою релевантності та реальності, а також збільшить консенсус, залучаючи якомога більше людей до створення заяви.

Другий крок – забезпечення «доказів» для кожної відправної точки з кроків 1-3.

Доказ для елементу ідентичності «всесвітньовідома компанія» може включати «продукція продається більше ніж у 42 країнах». Доказ для відправної точки – драйвера репутації «підтримує гарні справи» - «компанія забезпечила більше ніж 20 годин робочого часу для волонтерської діяльності у місцевих спільнотах».

Третій крок – вибір «тональності», з якою розповідати історію.

Ключові міркування включають – агресивність, стриманість, гумор, скромність та рівень збудження. Тональність значною мірою впливає на емоційну привабливість для зовнішніх спостерігачів та співробітників.

Хоча існує багато можливих варіантів структури корпоративної історії, причинно-наслідкова схема часто найбільш переконлива. Щоб узгодити історію навколо подібної структури, існує ААА - модель (Abilities, Activities, Accomplishments). Вона починається з (1) можливостей – ключових компетенцій, що можуть зробити компанію успішною, (2) підсумку ключових видів діяльності компанії, (3) забезпечення огляду основних досягнень. ААА - мапа може буди побудована на фокус групах топ-менеджерів.

Можливості визначаються дослідженням:

1.     як діє організація;

2.     чим вона відрізняється від конкурентів;

3.     що робить організаційну ідентичність тривалою.

Види діяльності визначаються питаннями:

1.       у якій сфері ми задіяні, що у нас за бізнес?

2.       який основний напрям діяльності організації?

3.       у яких країнах ми працюємо?

Досягнення визначаються вивченням:

1.     рівня задоволення споживачів, долі на ринку, етики співробітників;

2.     прибутку з інвестицій;

3.     рівня репутації у зовнішніх дослідженнях (місце у репутаційних рейтингах).

Крок 5. Впровадження корпоративної історії.

-        З метою перевірки підтримки проекту корпоративної історії, Ч. Фомбран рекомендує проведення дослідження ключових стейкхолдерів методом IDU (Rossiter and Percy, 1997)[9]. Цей метод пропонує зовнішнім аудиторіям оцінити рівень їхнього сприйняття відправних точок, що містяться у корпоративній історії, у термінах «важливі» та «унікальні», та межі, в яких, на їх думку, компанія зможе «виконувати» ці заяви.

-        Після того як версія корпоративної історії перевірена та закінчена, частини історії повинні бути включені у численні засоби комунікації, через які компанія спілкується зі своїми стейкхолдерами.

Крок 6. Моніторинг ефективності корпоративної історії.

-        Корпоративна історія є динамічною, не статичною. Небезпечно думати, що одного разу написана історія залишиться назавжди незмінною.

-        Гарна корпоративна історія є живою, як і організація.

-        Разом зі зміною організації відповідно до викликів середовища повинна змінюватися й історія.

-        Гарна корпоративна історія повинна сприяти діалогу як прихильників, так і ворогів з компанією.

-        Корпоративні веб-сайти перетворюються на популярні інструменти сприяння діалогу. Зворотній зв’язок (он-лайн) повинен постійно аналізуватися щодо реакції стейкхолдерів на основні елементи корпоративної історії.

-        Для моніторингу можуть використовуватися традиційні методи опитування суспільної думки.

 

Компанії створюють репутаційні платформи та обирають номенклатури з метою досягти ефективних корпоративних комунікацій. Компанії створюють стійкі корпоративні історії за допомогою ретельно визначених ключових відправних точок, доказових елементів та сюжету, що розкриває «сутність» компанії стейкхолдерам. Гарна корпоративна історія – це інструмент, що може збільшити взаєморозуміння між організацією та її стейкхолдерами. Стійка корпоративна історія може бути записана в офіційному документі, наприклад, корпоративній брошурі, або на веб-сайті.

Але справжня мета корпоративної історії – створити рамки для управління інтерпретаціями та повідомити «сутність» компанії через численні засоби комунікації.

Ефективність корпоративної історії можна оцінити за чотирма критеріями:

1. Релевантність (описує, які види діяльності мають цінність).

2. Реалістичність (описує якою є насправді компанія і що вона насправді робить).

3.Стійкість (розпізнає і збалансовує протилежні потреби численних стейкхолдерів).

4. Зворотність (заохочує відкритий діалог з компанією).

Ефективність корпоративної історії покращиться, якщо її розповідатимуть і переповідатимуть топ-менеджери компанії у своєму власному стилі та зі своїми інтерпретаціями, але у діапазоні, визначеному ААА - моделлю. Неважливо наскільки привабливою є історія компанії, вона може бути ефективною тільки тоді, коли розриви між заявами та діями компанії є мінімальними. Чим більше розрив, тим більше цинізму викличе історія у зовнішньої та внутрішньої аудиторії.

 

6.2. Комунікаційна кампанія як процес самовираження організації

Після з’ясування репутаційної платформи необхідно не тільки будувати стійку корпоративну історію, а й здійснювати на її основі комунікаційні кампанії, спрямовані на внутрішню та зовнішню аудиторію (див.Рис.6.5.).

 

Рис.6.5. Від репутаційної платформи до комунікативної кампанії

 

IDU модель побудови комунікаційної кампанії передбачає маркетинговий підхід до створення корпоративних комунікацій, де потрібно визначити «ключові переваги», які є важливими та мотивують цільову групу, «доставляються» брендом та є унікальними щодо бренду[10].

Існує два підходи до планування комунікаційних кампаній:

1.     Планування залежить від розгляду зовнішнього ринку.

2.     Планування залежить від внутрішньої політики та культури компанії.

Поєднання цих двох підходів призводить до семи-крокової моделі створення ефективних комунікацій з корпоративною історією як відправною точкою (див. Рис.6.6.).

 

 

Крок 1. Протестувати корпоративну історію.

На початку комунікаційної кампанії корисно:

-        оцінити ступінь залучення/незалучення окремих підрозділів до комунікаційної кампанії;

-        оцінити ступінь згоди ключових менеджерів з корпоративною історією.

 

Рис.6.6. Модель ефективних комунікацій

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY:Routledge, - 2007. – P.162

 

Крок 2. Розставити пріоритети щодо стейкхолдерів.

-        Компанії мають багато стейкхолдерів – занадто багато, щоб звертатися до всіх.

-        Ефективні комунікації повинні починатися з ранжування стейкхолдерів за рівнем пріоритетності та вибору цільової аудиторії, що є найбільш важливою для впровадження цілей компанії.

-        Для розставлення пріоритетів потрібно обрати найбільш релевантні цільові групи та зробити їх сегментацію.

Вибір цільових груп.

При виборі цільових груп потрібно розрізняти більш важливі та менш важливі цільові групи.  Цільова група – це ключова група, за допомогою якої можна досягнути цілей. Таким чином, спочатку потрібно з’ясувати основну мету, а потім приймати рішення щодо цільової групи чи стейкхолдерів. Цільові групи можна класифікувати як первинні та другорядні на основі ступеня залежності компаній від них. «Модель зв’язку зі стейкхолдерами» класифікує групи на основі їх «відносин залежності»[11] - здатність групи контролювати чи впливати на ресурси, що є ключовими для діяльності компанії.

«Модель зв’язку зі стейкхолдерами» (Див. Рис.6.7.):

-        Уповноважені групи – групи з фундаментальними зв’язками з компанією, наприклад, акціонери та фінансові спонсори.

-        Функціональні групи – групи, залучені до витрат та прибутків компанії – групи витрат (співробітники) та групи прибутків (клієнти, споживачі).

-        Нормативні групи – партнери чи конкуренти – групи, що мають однакові інтереси з компанією.

-        Розсіяні (неорганізовані) групи – зв’язок з компанією не визначається членством у формальній організаційній структурі.

Групи стейкхолдерів, що не пов’язані комерційно з компанією, часто є тими групами, що шукають таких контактів з організацією, яких остання не прагне, проте ігнорувати не може.

Недержавні організації (NGOs) не належать до цільових груп компанії. Але враховуючи досвід таких компаній, як Nike, що є мішенню дій та комунікацій недержавної організації, яка бореться проти використання дитячої праці, подібні недержавні організації повинні стати важливою цільовою аудиторією компанії.  

Сегментація цільових груп.

Краще розуміння цільових груп можна отримати шляхом дослідження соціально-економічних інтересів їх членів, їх мотивацій, їх особливостей сприйняття компанії , їх справжнього знання компанії, їх способу життя, структури споживання тощо.

Сегментація, використовуючи ці зміні, створює підмножини людей, які перетинаються зі стандартними визначеннями цільових груп та можуть змусити менеджерів налаштувати комунікації, що є прийнятними до окремих підгруп.

 

 

Рис.6.7. Модель зв’язку зі стейкхолдерами

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY:Routledge, - 2007. – P.163

 

З ринкової точки зору сегменти можуть бути створені навколо трьох категорій (Див. Табл.6.1.):

1. Характеристики групи, що базуються на особливостях бренду – що цільова група відчуває щодо корпоративного бренду (наприклад, лояльність споживачів).

2. Характеристики групи, що базуються на виді продукції  - використання продуктів обмеженого виду (наприклад, споживання безалкогольного пива).

3. Загальні характеристики цільової групи – освіта, матеріальний статус, спосіб життя.

Інший підхід до ранжування стейкхолдерів включає їх характеристику за відносною силою, легальністю, невідкладністю:

- Сила – здатність стейкхолдера впливати на організацію, сила цільової групи є значною, якщо вона володіє чи може отримати доступ до примусових, утилітарних чи нормативних засобів нав’язати свою волю у відносинах з організацією.

- Легітимність – легітимність відносин між стейкхолдером та організацією. Легітимність є високою, коли дії спільноти є бажаними, відповідними та прийнятними у рамках певної соціальної системи норм, цінностей, поглядів та визначень.

- Невідкладність – невідкладність скарг стейкхолдера на організацію, невідкладність є високою, коли скарга стейкхолдера отримує негайну увагу. Дві умови застосування невідкладності – відносини повинні бути критичними та чуттєвими щодо часу.

Таким чином, стейкхолдерів можна поділити на сім ключових груп:

1.     потенційні стейкхолдери (групи з латентною силою);

2.     розсудливі стейкхолдери (групи, що керуються легітимністю);

3.     вимогливі стейкхолдери (групи, що керуються невідкладністю);

4.     домінуючі стейкхолдери (впливові групи з легітимними вимогами/скаргами);

5.     небезпечні стейкхолдери (впливові групи з невідкладними вимогами без усвідомленої легітимності);

6.     залежні стейкхолдери (групи з легітимними вимогами, але без сили);

7.     остаточні стейкхолдери (групи з силою, легітимністю та невідкладністю).

Таблиця 6.1.

Сегментація цільових груп

Стратегія сегментації	Об’єктивні критерії	Суб’єктивні критерії
Особливості бренду (використання бренду)	Лояльність щодо бренду (поведінка) Частота використання Прийнята практика	Лояльність щодо бренду (ставлення) Переваги Оцінки Наміри купувати
Особливості виду продукції (використання виду продукції)	Частота використання Заміщення Додатковість Поведінка	Інтереси, думки Сприйняття Ставлення Особливі цінності
Загальна (поведінкові паттерни, характеристики особистості)	Прибутки Вік Освіта Місце проживання Паттерни поведінки	Спосіб життя Особистість Загальні цінності

 

Визначення стейкхолдерів незалежно від маркетингової точки зору є небезпечним. Але маркетингова точка зору часто не враховує численні групи, яким компанія повинна повідомляти корпоративну історію. Отже, потрібно поєднувати два підходи підчас визначення стейкхолдерів компанії.

 

Крок 3. Визначення цілей комунікації.

Компанії можуть визначати комунікаційні завдання у залежності від того, чи прагнуть змінити конкретні «знання» (knowledge) , «ставлення» (attitude) та «поведінку» (behavior) стейкхолдерів (КАВ – модель).

Успішні комунікації передбачають створення повідомлення, що змушує цільового стейкхолдера звернути  увагу на зміст повідомлення («знання»), сформувати сприятливу реакцію на цей зміст («ставлення») та змінити особливу підтримуючу поведінку, наприклад інвестування чи купівлю.

Наслідки ефективного повідомлення описує «ефект доміно» (Див. Рис.6.8.).

Припущення щодо відносин між когнітивною, емоційною та спонукальною фазами значним чином впливає на побудову комунікативної кампанії.

 

 

Рис.6.8. «Ефект доміно»

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY: Routledge, - 2007. – P.168

 

Комунікаційна модель.

Модель коорієнтації (McLeod and Chaffee)[12] може допомогти при визначенні цілей комунікації. Модель допомагає визначити існуючі розриви сприйняття між поглядами компанії та цільових груп. Модель починається з визначення об’єкту К як його бачить організація. Проте визначити цілісне бачення організації достатньо важко, оскільки внутрішні погляди на об’єкт можуть значним чином відрізнятися.

Потім компанія повинна оцінити ймовірне сприйняття об’єкту К цільовою групою, що потребує дослідження справжньої думки членів цільової групи щодо об’єкту К та бачення цільової групи щодо позиції компанії відносно визначеного об’єкту.

Після зіставлення, з великою ймовірністю можна буде побачити розриви.

Автори моделі визначили чотири можливих проблеми:

1.     відсутність узгодженості;

2.     відсутність точності;

3.     відсутність розуміння;

4.     відсутність згоди.

 Узгодженість – це ступінь згоди щодо рівня, коли одна людина вважає, що вона думає так само про об’єкт, як і інша людина.

Точність – це рівень визначеності у поглядах двох сторін.

Розуміння – це рівень згоди між двома блоками сприйняття.

Згода – це рівень схожості оцінок двох сторін.

Цілі комунікації можуть бути досягнуті тільки у тому випадку, коли існує розуміння у баченні ситуації як компанією, так і цільовою групою. Якщо проблема у точності, тоді форми комунікації повинні збільшувати розуміння, наприклад збільшити знання цільової групи про компанію перед будь-якими іншими кроками. Якщо проблема у розумінні, то потрібно впевнитися, що повідомлення отримали та прийняли, оскільки мета повідомлення не просто пояснити певну точку зору, а бути прийнятим отримувачем як власний погляд на реальність.

 

Важлива ідея! Не має сенсу використовувати комунікацію для зміни ставлення, якщо проблема полягає у фактичній дезінформації.

 

 

Рис.6.9. Комунікаційна модель

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY: Routledge, - 2007. – P.169

 

Крок 4. Створення короткої історії (інструкції).

Коротка інструкція повинна складатися з наступних компонентів:

1. Конкурентний контекст – опис ринкової ситуації, що призвела до потреби у комунікаційній компанії; включає важливу інформацію щодо конкурентів, яка стосується як загальної стратегії, так і комунікаційної.

2. Основна місія – опис головних причин існування компанії. Ключові питання:

a)     Чому існує компанія?

b)     Які основні цінності компанії?

c)     Які ключові джерела відмінних компетенцій компанії?

d)     Що зробила компанія, щоб запевнити співробітників «жити цінностями» компанії?

3. Ключове повідомлення. У виборі ключового повідомлення важливе значення мають два фактори – що потрібно сказати і як це потрібно сказати?

Необхідний інструмент для вибору ключового повідомлення – PPT- модель, що описує три ключові блоки комунікаційної програми – доказ, обіцянку та тон.

Ø  PROMISE (обіцянка) - Що організація обіцяє?

Ø  PROVE (доказ) - Як організація збирається довести це?

Ø  TONE (тон) -Яким тоном буде здійснюватися комунікація?

Крок 5. Розвивати креативну концепцію.

Репутаційна платформа та корпоративна історія можуть реалізовуватися численними засобами. Але їх привабливість залежить переважно від креативної концепції.  Креативна концепція вдихає життя в історію, часто через використання візуальних стимулів. Використання кольору, метафор, звуків, жартівливості, образів в історії може вразити людську сенсорну систему.

Креативна концепція забезпечує своєрідні рамки для всіх комунікацій компанії – чіткий формат та контекст, через які повинні фільтруватися всі повідомлення, уособлення компанії поза продуктовими брендами.

Небагато компаній зберігають одну креативну концепцію протягом тривалого періоду.

Визначимо основні питання для тестування креативної концепції:

Ø  Чи відповідає корпоративній стратегії?

Ø  Чи відповідає природі цільової групи?

Ø  Чи корелюється з загальною комунікаційною політикою?

Ø  Чи є концепція занадто складною?

Ø  Чи є концепція достатньо особливою?

Ø  Чи може концепція використовуватися в різних формах масової комунікації?

Ø  Чи існує загроза, що конкуренти будуть насміхатися?

Ø  Чи буде тривати довго?

Крок 6. Обрати засоби комунікацій.

Ключовий момент медіа-стратегії побудований навколо розуміння, що обрані медіа повинні передати креативний зміст кампанії засобами, які відповідають цілям комунікації та впливають на цільові групи очікуваним шляхом. Засоби комунікації обираються відповідно до чотирьох критеріїв:

1. бюджет;

2. періодичність;

3. дальність;

4. цілісність, безперервність.

Найважче завдання – встановити яка комбінація засобів комунікацій (у т.ч. PR, прямий маркетинг, реклама, спонсорство, продактплейсмент і т.д.) надасть найкращий синергетичний результат у кожній конкретній ситуації.

Інструкція з маркетингових комунікацій[13] (Rinnooy) пропонує вирішити проблему за допомогою оцінки доступних медіа за певними критеріями, а потім вирішити якою мірою слабкі та сильні сторони можуть компенсувати чи доповнити одна одну в поєднанні засобів комунікації. Подібна оцінка повинна проводитися на постійній основі з  урахуванням цільових груп та цілей кампанії.

Крок 7. Попередньо протестувати кампанію.

IMPACT модель [Internal Measurement for Predicting a Change on Targets] може використовуватися для оцінки комунікаційної кампанії (van Riel and van Bruggen, 2002)[14]. Вимірює вплив та ефективність комунікативної кампанії. Вивчає три сфери:

- Креативність – оригінальність, унікальність, відмінність.

- Професіоналізм – зрозумілість повідомлень, зв’язок з компанією, привабливість для співробітників, сучасність, правдоподібність, достовірність, можливість застосування цільовою групою.

- Послідовність (цілісність) – стабільність, узгодженість, міцність.

Передбачений успіх корпоративної кампанії пояснюється через зміни в знаннях, ставленні та поведінці.

Ч. Фомбран та К. Ван Ріл [15](2004) розширили IMPACT- модель і визначили, що очікувані результати корпоративної комунікативної кампанії повинні вибудовувати репутацію (Див. Рис.6.10.).

Репутація отримує результати, коли кампанії є виразними – передають не тільки доступність та відмінність компанії, але й прозорість, достовірність та реагування (чуттєвість до зовнішніх стимулів).

 

Рис.6.910. IMPACT-модель

 

Важливі ідеї!   Комунікації використовуються для вираження корпоративної історії стосовно цільових аудиторій.   Репутаційна платформа та корпоративна історія належать всій компанії, а не тільки комунікаційній функції.   Комунікаційна компанія може розглядатися як важливий компонент (але не визначальний) загального позиціонування компанії стосовно ключових стейкхолдерів.

 

Рис.6.11. Reputation-IMPACT модель

Джерело: Fombrun Ch., Van Riel C. Essentials of Corporate Communication: Implementing Practices for Effective Reputation Management / Fombrun Ch., Van Riel C. – NY:Routledge, - 2007. – P.179

 

 

Питання для обговорення:

1.     Які фактори  повинен пам’ятати менеджер, обираючи номенклатуру для компанії?

2.     Що таке репутаційна платформа? Чому компанії повинні створювати її?

3.     Що сприяє міцній репутаційній платформі?

4.     Які кроки можна здійснити, щоб створити стійку корпоративну історію?

5.     Чи кожен у компанії повинен погоджуватися з корпоративною історією для початку її впровадження?

6.     Наведіть приклади корпоративних історій та репутаційних платформ відомих компаній.